店长管理下属的8个误区员工不服你餐厅走向倒闭!
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店长管理下属的8个误区员工不服你餐厅走向倒闭!

时间:2018-01-19 15:44:21 来源:本站 作者:

  店长是一家店的灵魂。除了娴熟店内事务,懂得开店经营策略,会带人、管人,都是一位好店长需要的本领。

  但是在日常营运的过程,有些决策管理过程要特别注意。我们整理出8个常见迷思,提醒经营者误踩地雷,也帮助店长们站稳门市经营的脚步。

  优秀店长都会希望自己的店业绩长红,开更多分店、提供更多元的产品,满足不同面向顾客的需求。但若是毫无节制地扩张,有可能造成市场定位失焦,模糊了苦心创建的品牌形象。

  2008年,星巴克(Starbucks)快速展店,突破9000家大关,为了持续冲高店数、刺激营收,不仅不在意店面装潢,还多角化经营,跨入唱片娱乐、出版业等。当顾客走进门市,迎面而来的是与咖啡完全无关的填充玩具,扑鼻而来的是起司三明治的味道,咖啡的品质与口味也渐渐变得不一致……

  这些转变让星巴克逐渐失去忠实客户,也反映在不断下降的来店人数与获利数字,使创办人霍华.舒兹(Howard Schultz)不得不回国接任首席执行官。

  他接手改造星巴克的第一件事就是回归品牌既有的市场定位,停止贩卖三明治,也不再公布分店营业额,让员工摆脱业绩束缚,把注意力再次回到咖啡、顾客、伙伴、体验身上,深化顾客对品牌的认知,成功挽救品牌形象。

  「我已经教过好多次了,怎么还学不会?」许多店长的心声应该都是如此,认为自己已经费尽唇舌教导员工,却没有获得实质回馈。如果员工没有表现出进退应对的基本礼仪,店长就必须反省。

  「说明」不等于「教导」,所谓的教导,要配合员工能力设置讲解速度与进度;也要照顺序亲身示范给员工看,并解说每个步骤的意涵与重要性,员工运行时才不会自行删减步骤。

  接下来,让对方试着做做看,这时教的人必须在一旁观看,确认学习者哪些地方须改进,或哪个环节出错。最后评价时,不要劈头就批评员工做不好的地方,无论是多微小的优点,先称赞他们,再提醒对方必须改善的部分。

  有另一种店长,看到员工做出不适当的行为,怒火攻心,把「训斥」跟「发怒」混为一谈,对员工怒吼。这样反而会弄巧成拙,犯错员工把怨气化为不满,态度变更不好。

  懂得骂人的店长会等自己的怒气平息,再出现在员工面前。而责骂时,只针对错误的言行或失败之处评论,绝对不能说出否定对方人格或外表的人身攻击,也不能翻旧帐,模糊焦点。

  要厘清导致错误的原因,才有机会改正。可以借由提问进行双向沟通:「如果想避免同样的错误,你觉得该怎么办?」引导对方自己找出改善对策。

  另外,也要顾及员工脸面,找个地点一对一私下责备,骂完后,也要适时安抚对方:「我相信你一定可以办得到!」传达对员工的信任。

  不管是连锁事业或拥有竞业的产业,吸取经验、汲取教训都是必要的。对于成功案例,可以参考做法,也可借由了解失败的案例,做为借镜,不要再犯。

  不过,如果店长或集团没有确实分享或搜集市场信息,就有可能使店铺犯同样的错。多数速食品牌进军早餐市场都做得不错,美国专做墨西哥料理的快餐店塔可钟(Taco Bell)也想分一杯羹,以「能够唤醒你的早餐」为口号,推出香辣口味早餐,但没想到大家不喜欢重口味的早餐,以失败收场。

  值得一提的是,这其实不是塔可钟第一次尝试卖早餐,他们不但没先弄清楚顾客真正想要的早餐为何,也没记取过去教训,再度提供香辣产品给顾客。

  而和塔可钟同为美国百胜餐饮集团(Yum! Brands, Inc)旗下子公司的肯德基(KFC),在英国也曾推出类似的早餐菜单,市场反应也平平。百胜集团若能运用集团优势,分享子公司的经验,让大家从这些经验中学习,修改产品,或许能更早获得成功。

  能带领店铺业绩蒸蒸日上的店长,有极大比例是属于「自我要求高」的类型,他们会不断思考,怎样才能让工作更有效率、运用哪种行销手法才能提升营业额。

  不过,这类原先表现突出的员工,一旦升任店长,有个致命的缺点:试图把自我价值观、好恶等投射到店铺经营。因为他们会不断思考、摸索出「自以为」更好的工作方式,也会要求员工立刻运行。

  大部分的店都设有内部规则和工作守则,一方面是作业方便,另一方面也是体现企业经营理念。如果店长擅自改变店铺运作模式,乃至于下达与营运规则相悖的命令,会让员工无所适从。

  好的店长不会将自以为轻松的工作方式,强加在员工身上,在下达指令时,也不会用「工作守则都有写,照做就对了!」的口吻命令,而是用明理的语气向员工具体说明遵守规定与工作守则的意义,才能进而发挥激励员工的效用。

  许多店长认为制定SOP(标准作业进程,Standard Operating Procedures)是属于连锁企业的专利,一间小小的店铺,应该不需要大费周章订定SOP。

  不过,SOP有两层意义:规范作业流程及风格展现(Style of Performance),「一家店要先有标准化作业流程,才能精准呈现自己的风格主张。」先厘清品牌理念,再从理念发展成具体的SOP,让品牌理念不会因不同人运行而有所差别。

  以台湾自有品牌Cama Café为例,他们将自己定位为「专业」「新鲜」「具亲和力」的「高品质」咖啡,这些都是难以量化的形容词,必须透过明确定义的SOP,才能将品牌理念清楚传达给内部同仁。

  他们把品牌名称转化成动词:精心手选(Carefully granted)、顶级技术(A-ranked brewing)、新鲜烘焙(Mellow roasting)及随时享受(Anytime delivery),并详列SOP,让员工能在作业时能理解必须这样做的原因,提供顾客一致化的服务,让顾客有感。

  有些店长因为注重人际关系,不希望自己被同事讨厌,对于员工犯错,不会严格训斥。《为什么员工一周就离职》里提及,店长之所以要学会「训斥」员工,是因为发现同仁的言行或思考方式有错误或漏洞,为了让他们变得更好所做的教育性提醒或建议。

  如果把职场人际关系摆在顾客满意度之前,无法开口斥责,那么店铺的纪律就会松散,员工会认为「就算我错了,只要适时认错,店长也会原谅我」。对员工来说,这里也许会是个工作轻松、愉快的职场,但对客人来说,却是让人不愉快的店铺。

  好店长应该要坚守「以顾客满意度为优先」,就算会被同仁讨厌,也要为店铺营造让顾客喜爱的环境。秉持此信念,不仅在训斥员工时会有基准,员工在被纠正错误时,也能知道大家是为了同一个目标在努力。

  能当上店长的人,通常是精通各种店务的人,但若是认为自己懂得最多,就可能无视他人顾虑,搞砸好构想。

  百胜集团首席执行官大卫.诺瓦克(David Novak)曾在百事公司工作,当时,「水」是最新流行的产品,他灵光一闪,决定生产一种透明的可乐:水晶百事可乐(Crystal Pepsi)。

  经过主管同意,也做了焦点团体研究,还进行试卖,反应都很热烈。一路过关斩将,到了瓶装业者这边,他们虽然喜欢新想法,但担心产品喝起来不太像百事可乐,会让消费者认为「这不是他们想要的味道」。

  诺瓦克认为自己是行销专家,想赶在可口可乐或其他公司超越前,让产品尽快上市,以至于没听进建议,就推出产品。最后不但品管出问题,市场反应也不佳。

  即使水晶百事可乐最终还是登上《时代》杂志(Times)20世纪前10大行销案例,不过却是「失败」的案例。

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